Za wydawcą:
Strategiczna karta wyników

W niniejszej publikacji autorzy prezentują, uznany za rewolucyjny, system mobilizowania ludzi do wypracowania misji przedsiębiorstwa. Jest to system zarządzania oparty na całościowym pomiarze zrównoważonych zestawień wskaźników, łączący przyszłe tj. strategiczne cele ze wskaźnikami dotyczącymi bieżących zadań.

Opinie o książce:

W Sears skutecznie wdarażamy zasady strategicznej karty wyników, nadając ostateczny kształt procesowi naszej transformacji. Gorąco popieram pomysły Kaplana i Nortona dotyczące przekazywania wizji i realizacji strategii. Wprowadzając je, nasze przedsiębiorstwo będzie mogło skutecznie wkroczyć na nową drogę rozwoju.

(Richard T. Quinn, Wiceprezes ds. Jakości Korporacji Sears, Roebuck & Company)

W Mobil strategiczna karta wyników stanowi niezastąpione forum dyskusji na temat strategii przedsiębiorstwa, jej silnych i słabych stron oraz efektywności. Patrząc w przyszłość, oczekujemy, że koncepcja ta doprowadzi naszą organizację do większej koncentracji na realizacji celów strategicznych.

(R.J. McCool, Wiceprezes jednego z oddziałów Mobil Oil Corporation)

Kaplan i Norton prezentują innowacyjną metodę zarządzania, którą można wykorzystać do przełożenia strategii rozwoju na język celów operacyjnych. Koncepcja ta reprezentuje nową, zaawansowaną i wykonalną teorię kierowania.

(Chris Argyris, Honorowy Profesor Edukacji i Zachowań Organizacyjnych Harvard Business School)

Korporacja CIGNA wykorzystuje strategiczną kartę wyników w zarządzaniu procesem przekształcenia organizacji z uniwersalnego ubezpieczyciela w czołowego specjalistę w konkretnych obszarach działalności ubezpieczeniowej. Struktura karty wyników pomogła nam wyjaśnić strategię oraz na zawsze skoncentrować organizację na wcieleniu wizji w czyn.

(Gerald A. Ison, Prezes CIGNA Property & Casualty)

SPIS TREŚCI:
1 Księgarnia PWN: Robert S. Kaplan, David P. Norton - Strategiczna karta wynikówPrzedmowa (prof. Alicja Jaruga) Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski – Arthur Andersen) Wstęp 1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji 1.1. Konkurencja w wieku informacji 1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm 1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej 1.3. Strategiczna karta wyników 1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania Podsumowanie 2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników? 2.1. Mierzenie efektywności finansowej 2.2. Strategiczna karta wyników 2.2.1. Perspektywa finansowa 2.2.2. Perspektywa klienta 2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych 2.2.4. Perspektywa rozwoju 2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe 2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu 2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe? 2.5. Cztery perspektywy – czy to wystarczy? 2.6. Jednostka organizacyjna – dla kogo budować kartę wyników? 2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje? Dodatek CZĘŚĆ I – JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII 3. Perspektywa finansowa 3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa 3.1.1. Zarządzanie ryzykiem 3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej 3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem Podsumowanie 4. Perspektywa klienta 4.1. Segmentacja rynku 4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta 4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi 4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym 4.2.1. Atrybuty produktu 4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów 4.2.3. Marka i wizerunek 4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom 4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym 4.5. Czas, jakość i cena Podsumowanie Dodatek 5. Perspektywa procesów wewnętrznych 5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych 5.1.1. Procesy innowacyjne 5.1.2. Procesy operacyjne 5.1.3. Obsługa posprzedażna 5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych 5.2.1. Kenyon Stores 5.2.2. Metro Bank
2 5.2.3. Pioneer Petroleum Podsumowanie Dodatek 6. Perspektywa rozwoju 6.1. Potencjał kadrowy 6.2. Podstawowe mierniki kadrowe 6.2.1. Mierzenie satysfakcji pracowników 6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników 6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników 6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju 6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników 6.5. Możliwości systemów informacyjnych 6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów 6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw 6.6.2. Mierzenie usprawnień6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji 6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów 6.7. Pominięte mierniki 6.8. Mierniki jako sygnalizatory Podsumowanie 7. Powiązanie mierników ze strategią firmy 7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy 7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych 7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu 7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi 7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników 7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnićmierniki strategiczne Podsumowanie 8. Struktura i strategia 8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji 8.2. Wartość i rola korporacji 8.3. Joint ventures i alianse strategiczne 8.4. Piony wsparcia 8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe 8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta 8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta 8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywnośćświadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych 8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania Podsumowanie CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII 9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji 9.1. Programy informacyjne i edukacyjne 9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji 9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom 9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi 9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania Podsumowanie 10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety 10.1. Ustalanie ambitnych celów